Evitare il conflitto costa più di quanto pensiamo

C’è una cosa che mi colpisce ogni volta che lavoro con un gruppo: la velocità con cui le persone imparano a non dirsi le cose.
Non per ignoranza o maleducazione, ma per qualcosa di molto più radicato: la convinzione che il conflitto sia un fallimento relazionale, un segnale che qualcosa non va. E quindi si tace, si glissa, si rimanda. Si aspetta che passi da solo. Ma, di solito, non passa da solo.

Come nasce un conflitto

Il conflitto non nasce dal nulla: ha una storia, fatta di contesto e di persone.
Il contesto è l’ambiente in cui operiamo: le pressioni, le ambiguità di ruolo, le risorse scarse, le scadenze.
Le persone portano i loro valori, le loro aspettative, le loro paure.

Quando questi elementi si incontrano in modo non allineato, il conflitto emerge. Il punto è capire cosa lo alimenta.

Uno degli errori più comuni è combattere i sintomi senza mai toccare le cause. Si chiude un litigio, ma la tensione rimane. Si evita uno scontro diretto, ma il clima si deteriora lentamente, giorno dopo giorno.

Il dialogo tra sordi

Una delle dinamiche che osservo più spesso è quella che chiamo dialogo tra sordi: due persone che parlano, ma non si ascoltano. Ognuna è convinta della propria ragione, ognuna aspetta il proprio turno per parlare invece di ascoltare davvero l’altra.
In questi casi il conflitto non si risolve perch̩ non viene mai veramente esplorato. Si rimane in superficie, si contano i punti, si vince o si perde. Ma la questione reale Рquella che ha generato la tensione Рnon viene mai nominata.
Lavorare sui conflitti significa imparare a fare le domande giuste. Non “chi ha ragione?”, ma “cosa sta succedendo davvero?” e “cosa sta alimentando questa tensione?”

Il prezzo del rifiuto

Decidere di non affrontare un conflitto ha conseguenze precise, sia sulle persone sia sull’organizzazione.

Per le persone: l’attenzione si divide, la motivazione cala, lo stress aumenta. Chi lavora in un ambiente ad alta conflittualità non gestita porta a casa quella tensione. Le relazioni si logorano.

Per l’organizzazione: l’efficienza diminuisce, i processi rallentano, le decisioni si complicano. Un team che non riesce a gestire le proprie tensioni interne difficilmente riesce a dare il meglio su quello che conta davvero.

Ho visto situazioni in cui un conflitto piccolo – una comunicazione mancata, un malinteso su una responsabilità – è diventato nel tempo un problema serio, semplicemente perché nessuno aveva trovato il modo o il coraggio di affrontarlo.

Gestire non significa vincere

Quando parlo di gestione costruttiva del conflitto, non intendo trovare un vincitore. Intendo qualcosa di più utile e molto più difficile: portare allo scoperto le criticità, rimuovere i blocchi emotivi che impediscono il dialogo, usare l’assertività per dire quello che va detto in modo che l’altro possa davvero ascoltarlo.

Questo richiede lavoro su di sé, non solo sugli altri. Richiede di domandarsi: che parte ho in questo conflitto? Cosa sto portando io in questa tensione? Sono disponibile ad ascoltare una versione diversa dei fatti?

Sono domande scomode. Ma sono le uniche che aprono spazio a un cambiamento reale.

Il conflitto come possibilità

C’è una prospettiva che propongo sempre nei miei percorsi: il conflitto, se affrontato con strumenti adeguati, può diventare un’occasione. Un’occasione per chiarire aspettative, ridefinire ruoli, ricostruire fiducia.

Non tutti i conflitti si risolvono in modo soddisfacente per tutte le parti. Ma quasi ogni conflitto può essere gestito in modo da ridurne l’impatto e aprire, anche solo in parte, uno spazio di dialogo.

La differenza tra un conflitto che consuma e uno che produce qualcosa di utile non sta nell’intensità della tensione, STA nella capacità e nella volontà di affrontarlo.

Cosa puoi fare a partire da ora

Se riconosci qualcosa di familiare in quello che hai letto (una tensione che rimandi, un dialogo che eviti, un clima che senti deteriorarsi), ti invito a fare una cosa sola: nomina il conflitto. Non necessariamente all’altra persona, ancora. Prima a te.

Che cosa sta succedendo? Da quanto? Cosa lo alimenta? Cosa stai evitando di dire?
Spesso è già un primo passo sufficiente per vedere le cose con più chiarezza.

Se vuoi lavorarci in modo più strutturato, il Modulo 7 della Palestra Soft Skill di APMS è pensato esattamente per questo. Tre sessioni online, strumenti concreti, esercitazioni pratiche. Iscrizioni aperte fino al 13 maggio.
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Le emozioni sono un ostacolo al lavoro?

C’è un’idea che circola da molto tempo negli ambienti professionali (e che resiste, nonostante tutto): che il lavoro serio richieda distanza emotiva e che chi si fa coinvolgere troppo sia meno efficace di chi sa mantenere la freddezza. Che la razionalità sia la sola bussola affidabile in azienda.

Personalmente, ho smesso di crederci da molto. Non per una questione teorica, ma per quello che vedo ogni giorno nelle aziende.

Il momento in cui tutto si blocca

Mi capita spesso di osservare questo schema: una persona competente, preparata, che conosce perfettamente il proprio lavoro, che a un certo punto si blocca. Non perché non sappia cosa fare, ma perché qualcosa (una critica ricevuta, una tensione con un collega, una scadenza che incombe) ha già preso il sopravvento prima che il lavoro cominci davvero. Si tratta del funzionamento normale di una mente umana in un contesto ad alta pressione. Il problema è che nessuno ci ha mai insegnato cosa fare quando accade.

Il paradigma dominante (quello che ci dice che in ufficio le emozioni vanno lasciate fuori dalla porta) non elimina le emozioni. Le spinge sottotraccia, dove continuano a lavorare senza che nessuno le governi. Il risultato è una razionalità che reagisce invece di scegliere.

Competenza emotiva: cosa significa

Preferisco parlare di competenza emotiva piuttosto che di intelligenza emotiva. Una competenza, infatti, si apprende, si allena, migliora nel tempo.

Non si tratta di diventare più sensibili, o di parlare di sé con i colleghi. Si tratta di sviluppare cinque capacità specifiche che, usate insieme, cambiano il modo in cui funzioniamo nelle relazioni professionali:

  1. Consapevolezza di sé. Riconoscere cosa si prova nel momento in cui lo si prova, senza aspettare che l’emozione esploda o si sedimenti.
  2. Autoregolazione. Non reprimere ma orientare, scegliere come rispondere invece di reagire in automatico.
  3. Motivazione interna. Non dipende da fattori esterni e dà un senso di direzione che rimane stabile anche quando le condizioni non sono favorevoli.
  4. Empatia. La capacità di leggere gli stati d’animo altrui e di usare quella lettura per costruire relazioni più efficaci.
  5. Abilità sociali. Il saper usare le prime quattro capacità con sensibilità e intuito.

Ho una buona notizia: nessuna di queste è innata. Tutte possono essere sviluppate.

L’emotività come motore, la ragione come guida

Come un motore, l’emotività dà la spinta, l’energia, la direzione di fondo. La guida della ragione indirizza questa spinta, la calibra, la trasforma in azione utile. Separarle o, peggio, credere che la ragione possa funzionare senza emotività, porta a un’efficienza fragile, che si incrina sotto la prima pressione.

Quando le due componenti lavorano insieme, invece, ecco succedere qualcosa di concreto: le decisioni diventano più chiare. Le relazioni reggono meglio ai momenti difficili, la motivazione non dipende più solo dalle condizioni esterne. E il livello di stress si abbassa, non perché i problemi spariscano, ma perché si cambia il modo in cui ci rapportiamo a loro.

Una domanda da portarsi dietro

Quale emozione tendi a silenziare più spesso quando sei al lavoro?
Non c’è una risposta giusta. Ma fermarsi a cercarla è un ottimo inizio. Perché la competenza emotiva non inizia con una tecnica o un modello. Inizia con la disponibilità a guardare quello che sta già accadendo dentro di noi e a smettere di considerarlo un semplice disturbo.

Vuoi lavorarci?

Il 23, 27 e 28 aprile 2026 condurrò il modulo Intelligenza Emotiva nell’ambito della Palestra Soft Skills organizzata da APMS – Associazione Project Management Svizzera. Tre sessioni online per esplorare la propria mappa emotiva, riconoscere i meccanismi che bloccano le performance e costruire un piano di sviluppo individuale.

Le iscrizioni sono aperte fino al 17 aprile: iscriviti qui

 

Gestione del tempo: perché non basta una to-do list

C’è una parola che viene usata spesso in modo sbagliato quando si parla di tempo: gestione.

Gestiamo il lavoro di chi collabora con noi, gestiamo i progetti, gestiamo i conflitti. Ma il tempo funziona diversamente: non si gestisce come una risorsa che possiamo modulare, aumentare o recuperare. Il tempo passa e sparisce. Semplicemente.

Allora la domanda giusta non è come faccio a gestire meglio il mio tempo?, ma chi guida il mio tempo?

Il problema non è la quantità di tempo. È la consapevolezza.

Nei miei anni di lavoro con professioniste e professionisti in azienda, ho incontrato raramente persone pigre. Ho incontrato invece, molto spesso, persone reattive: che corrono da una priorità all’altra, che rispondono alle urgenze degli altri prima di occuparsi delle proprie, che arrivano a fine giornata con la sensazione di aver lavorato moltissimo senza aver fatto le cose davvero importanti.

Questo è un problema di consapevolezza.

Il primo passo per diventare padroni del proprio tempo non è comprare un’agenda nuova o scaricare l’app giusta. Serve fermarsi e chiedersi: come sto davvero usando il mio tempo? Non come penso di usarlo, ma come lo uso effettivamente. L’autovalutazione è scomoda, spesso sgradevole. Ma è il punto di partenza obbligatorio.

FIFO o LIFO: la scelta che cambia tutto

Nel magazzino della logistica esistono due approcci per gestire le scorte: FIFO (First In, First Out) e LIFO (Last In, First Out). Lo stesso principio si applica (spesso inconsapevolmente) alla gestione delle priorità lavorative.

Chi segue la logica FIFO affronta i compiti nell’ordine in cui arrivano: prima ciò che è arrivato prima. È un approccio rassicurante, ordinato, ma non necessariamente efficace. Chi lavora in LIFO tende invece a occuparsi dell’ultimo arrivato — l’email più recente, la richiesta dell’ultimo momento — spingendo tutto il resto in fondo alla lista. Nessuno dei due approcci è sbagliato per definizione. Il problema è applicarli senza consapevolezza, per abitudine o per reazione all’urgenza percepita, invece che in base a una scelta ragionata. La vera competenza sta nel saper scegliere: quando ha senso seguire l’ordine di arrivo, e quando invece è necessario ridefinire le priorità.

I vampiri del tempo: esistono, e si nascondono bene

C’è un’altra categoria che merita attenzione: i cosiddetti vampiri del tempo. Non sono solo colleghi fastidiosi (anche se a volte sono molto simili): sono abitudini, dinamiche e situazioni che erodono le ore disponibili in modo subdolo, spesso invisibile:

  • Le riunioni senza ordine del giorno chiaro
  • La difficoltà a dire no
  • L’abitudine di controllare le email ogni dieci minuti
  • Il perfezionismo che trasforma compiti semplici in operazioni infinite
  • La procrastinazione, che spesso non è pigrizia ma paura mascherata.

Riconoscere i propri vampiri del tempo è un esercizio che richiede onestà. Esorcizzarli richiede metodo. Non basta la buona volontà: servono tecniche concrete e un approccio strutturato, che consenta di disarmare i fattori condizionanti invece di subirli passivamente.

Dire no senza senso di colpa: la competenza più sottovalutata

Tra tutte le capacità legate alla gestione del tempo, quella che trovo più difficile da sviluppare (ma più trasformativa quando si acquisisce) è la capacità di dire no. No a una richiesta che non è prioritaria. No a una riunione che non aggiunge valore. No a un impegno che si aggiunge a una lista già sovraccarica.

Il senso di colpa che accompagna il rifiuto è reale, e spesso radicato in dinamiche relazionali profonde. Ma c’è una distinzione fondamentale che vale la pena fare: dire no a una cosa significa dire sì a qualcos’altro. Significa scegliere consapevolmente dove investire il proprio tempo e la propria energia, invece di distribuirli in modo indifferenziato seguendo le richieste degli altri. Significa prendersi la responsabilità verso il proprio lavoro e, alla lunga, anche verso le persone con cui lavoriamo.

Disegnare il proprio tempo: un’azione concreta

Tutto ciò che ho descritto finora converge verso un concetto che mi sta particolarmente a cuore: la possibilità e la necessità di disegnare il proprio tempo. Non subire il tempo come qualcosa che ci accade. Non lasciare che siano le urgenze degli altri a strutturare le nostre giornate. Ma costruire, con metodo e consapevolezza, un uso del tempo che rifletta le proprie priorità, i propri obiettivi, il proprio stile di lavoro. Non è una questione di carattere o di fortuna: è una competenza che si apprende, si allena e si consolida nel tempo.

Vuoi iniziare a lavorarci?

Il 14, 15 e 20 aprile 2026 condurrò il modulo “Gestione del Tempo con Produttività” nell’ambito della Palestra Soft Skills organizzata da APMS – Associazione Project Management Svizzera.

Tre sessioni online, in orario serale (17.30–21.00), per lavorare su metodi concreti, tecniche operative e un piano di sviluppo individuale.

Le iscrizioni sono aperte fino al 9 aprile.

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COVID-19 – Rischio sindrome del lemming?

“COVID-19, rischio sindrome del lemming?” è l’articolo, scritto da Elia Contoz ed Ezio Monguzzi, che analizza la situazione che stiamo vivendo. Pubblicato su Notiziario Tecnico Tessile di Como.

Come affrontare questo scenario di crisi? Che strumenti possiamo adottare per essere proattivi e non farci fagocitare dagli eventi? I due fanno un’analisi precisa, utilizzando lo strumento del confronto ad altre situazioni critiche. Ovvio, non sono evidentemente le stesse: hanno però degli elementi in comune.
Si possono trovare soluzioni, specie nel costruirsi prima di tutto una forma mentis, un approccio all’azione tali da portare al superamento dei problemi e non, come l’animaletto del titolo, a una deriva di massa. Su tutto, il capitale umano, da vitaminizzare al massimo!

Le conseguenze economiche della pandemia da COVID-19, nelle valutazioni di macro-finanza, sono impressionanti, ma hanno dimensiono così enormi da superare la concreta capacità di percezione.

Quello che invece ogni Impresa, in maniera più o meno accentuata a seconda del settore in cui opera e del mercato al quale si rivolge, ha ben chiaro sono le conseguenze che ha subito nel periodo di riduzione o, addirittura, di sospensione dell’attività e che rischia di subire nella fase di ripresa.

L’incertezza delle previsioni quantitativo/temporali crea evidenti problemi di pianificazione. Così costringe a un approccio istintivo e intuitivo alla strategia da adottare. Con i conseguenti rischi di errore e, soprattutto, a una gestione di tipo reattivo piuttosto che proattivo.

Ne deriva che le difficoltà possono tendere ad assumere un andamento esponenziale indotto dalla combinazione tra le cause esogene, già oggettivamente consistenti, e le cause endogene, ovvero quelle auto prodotte dalle modalità di reazione alla situazione!

Leggi l’articolo completo qui: Notiziario Tecnico Tessile 2020