Premessa
L’ingresso delle nuove leve nella realtà imprenditoriale e manageriale deve fare i conti con due scenari che ne condizionano il livello di difficoltà:
- lo scenario generale socio/culturale ed economico;
- lo scenario specifico delle strutture aziendali più diffuse, ossia le PMI.
Scenario generale
Caratterizzato dal continuo e sempre più veloce cambiamento, tale da rendere:
- rapidamente obsolete le certezze organizzativo/gestionali acquisite, con il conseguente stato di sistematica incertezza e il rischio di voler considerare la storia aziendale come una zavorra di cui liberarsi e non un patrimonio di conoscenze dal quale trarre le connessioni utili per un’innovazione proficua;
- sempre più complicate e delicate le modalità relazionali, sia interne all’Azienda sia esterne (clienti, fornitori e tutti gli stakeholder in genere);
- molto complicato trovare il miglior equilibrio tra le innumerevoli modalità comunicative messe a disposizione dalla tecnologia, anche a causa della capacità di alcuni tipi di emanare un «fascino» che non sempre corrisponde a una sostanziale efficacia ed efficienza;
- insopportabilmente antieconomico muoversi sulla linea del tradizionale paradigma – imparare dagli errori – richiedendo il passaggio al paradigma: imparare ad evitare gli errori.
Le conseguenze:
Passato | Situazione sicura, pratiche consolidate | Si fa quello che si è imparato a fare … e che ha sempre funzionato |
Presente | Può diventare devastante | Come controllarlo? |
Futuro | Le condizioni e il livello di complessità cambiano continuamente | Richiede il costante adeguamento delle competenze |
Scenario specifico
Le PMI sono per lo più caratterizzate dalla predominanza di due fattori strutturali:
- le dimensioni contenute;
- l’impostazione a conduzione familiare.
Tali condizioni tendono generalmente a determinare:
- senso della Titolarità (proprietà) prevalente sulla Managerialità;
- ingresso delle nuove generazioni ritenuto ineluttabile, indipendentemente dalla effettiva preparazione e (talvolta) volontà;
- scarsa mobilità interaziendale, perciò ottica monocorde;
- difficoltà a equilibrare il ricambio generazionale, in bilico tra la sottovalutazione del patrimonio di conoscenze accumulato e il timore di salti nel buio;
- ancoraggio alla logica dell’esperienza come elemento dominante per la costruzione delle competenze, in uno scenario generale nel quale
- Il tempo concesso per la crescita professionale è quasi azzerato,
- le nuove competenze necessarie vanno oltre quelle disponibili (e perciò trasferibili) all’interno dell’azienda.
Azione
i due scenari descritti nella premessa e le conseguenze che portano – o rischiano di portare – sono lo spunto per immaginare un possibile piano d’azione, incentrato sulla crescita delle competenze trasversali – SOFT SKILL: determinanti per giungere al pieno utilizzo delle competenze «tecniche» specifiche – HARD SKILL – sia proprie che delle altre persone coinvolte, a qualsiasi titolo, nell’attività aziendale.
Un piano efficace può prevedere tre fasi:
La VISIONE del percorso |
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La MISSIONE del percorso |
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Il Focus sui risultati |
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Il piano d’azione dovrebbe essere impostato in modo da raggiungere i seguenti obiettivi e con le conseguenti ricadute in termini di risultati attesi.
Obiettivi
- Inquadrare il proprio ruolo nel sistema aziendale, comprendendone le ricadute sugli altri ruoli
- Avere una panoramica degli ambiti d’azione del Manager (anche il Titolare è a tutti gli effetti un manager) e delle loro interrelazioni
- Esplorare le caratteristiche salienti di ciascun ambito
- Disporre delle linee guida per:
- scoprire le proprie potenzialità e le proprie lacune
- apprendere le modalità che consentono di potenziare le prime e ridurre le seconde
- Impostare uno stile relazionale che consenta di esprimere e far esprimere il meglio
- Conoscere le modalità per sviluppare e tenere sistematicamente in gioco la consapevolezza di:
- scenario nel quale l’Organizzazione opera
- identità dell’Organizzazione
- risorse intellettive necessarie e livello personale posseduto
- Innescare un processo di continuo aggiornamento e approfondimento
Risultati attesi
I risultati di crescita delle competenze del Neo Manager determinano delle ricadute positive anche sugli altri componenti dell’Organizzazione nella quale opera e sull’Organizzazione stessa: