Premessa

L’ingresso delle nuove leve nella realtà imprenditoriale e manageriale deve fare i conti con due scenari che ne condizionano il livello di difficoltà:

• lo scenario generale socio/culturale ed economico;
• lo scenario specifico delle strutture aziendali più diffuse, ossia le PMI.

Scenario generale

Caratterizzato dal continuo e sempre più veloce cambiamento, tale da rendere:

• rapidamente obsolete le certezze organizzativo/gestionali acquisite, con il conseguente stato di sistematica incertezza e il rischio di voler considerare la storia aziendale come una zavorra di cui liberarsi e non un patrimonio di conoscenze dal quale trarre le connessioni utili per un’innovazione proficua;
• sempre più complicate e delicate le modalità relazionali, sia interne all’Azienda sia esterne (clienti, fornitori e tutti gli stakeholder in genere);
• molto complicato trovare il miglior equilibrio tra le innumerevoli modalità comunicative messe a disposizione dalla tecnologia, anche a causa della capacità di alcuni tipi di emanare un «fascino» che non sempre corrisponde a una sostanziale efficacia ed efficienza;
• insopportabilmente antieconomico muoversi sulla linea del tradizionale paradigma – imparare dagli errori – richiedendo il passaggio al paradigma: imparare ad evitare gli errori.

Le conseguenze:

Scenario specifico

Le PMI sono per lo più caratterizzate dalla predominanza di due fattori strutturali:

• le dimensioni contenute;
• l’impostazione a conduzione familiare.

Tali condizioni tendono generalmente a determinare:

• senso della Titolarità (proprietà) prevalente sulla Managerialità;
• ingresso delle nuove generazioni ritenuto ineluttabile, indipendentemente dalla effettiva preparazione e (talvolta) volontà;
• scarsa mobilità interaziendale, perciò ottica monocorde;
• difficoltà a equilibrare il ricambio generazionale, in bilico tra la sottovalutazione del patrimonio di conoscenze accumulato e il timore di salti nel buio;
• ancoraggio alla logica dell’esperienza come elemento dominante per la costruzione delle competenze, in uno scenario generale nel quale
• Il tempo concesso per la crescita professionale è quasi azzerato,
• le nuove competenze necessarie vanno oltre quelle disponibili (e perciò trasferibili) all’interno dell’azienda.

Azione

i due scenari descritti nella premessa e le conseguenze che portano – o rischiano di portare – sono lo spunto per immaginare un possibile piano d’azione, incentrato sulla crescita delle competenze trasversali – SOFT SKILL: determinanti per giungere al pieno utilizzo delle competenze «tecniche» specifiche – HARD SKILL – sia proprie che delle altre persone coinvolte, a qualsiasi titolo, nell’attività aziendale.

Un piano efficace può prevedere tre fasi:

Il piano d’azione dovrebbe essere impostato in modo da raggiungere i seguenti obiettivi e con le conseguenti ricadute in termini di risultati attesi.

Obiettivi

• Inquadrare il proprio ruolo nel sistema aziendale, comprendendone le ricadute sugli altri ruoli
• Avere una panoramica degli ambiti d’azione del Manager (anche il Titolare è a tutti gli effetti un manager) e delle loro interrelazioni
• Esplorare le caratteristiche salienti di ciascun ambito
• Disporre delle linee guida per:

• scoprire le proprie potenzialità e le proprie lacune
• apprendere le modalità che consentono di potenziare le prime e ridurre le seconde

• Impostare uno stile relazionale che consenta di esprimere e far esprimere il meglio
• Conoscere le modalità per sviluppare e tenere sistematicamente in gioco la consapevolezza di:

• scenario nel quale l’Organizzazione opera
• identità dell’Organizzazione
• risorse intellettive necessarie e livello personale posseduto

• Innescare un processo di continuo aggiornamento e approfondimento

Risultati attesi

I risultati di crescita delle competenze del Neo Manager determinano delle ricadute positive anche sugli altri componenti dell’Organizzazione nella quale opera e sull’Organizzazione stessa: